Structures associatives : contraintes et enjeux

1- Une vision, des missions
et une stratégie cohérentes

Les associations font face à un environnement de plus en plus complexe, comme :
  • l’accroissement des exigences administratives et réglementaires
  • la nécessité très souvent de repenser leur mode de financement
  • l’augmentation du niveau d’exigence des publics concernés, des financeurs, etc.
Pour les associations, il s’agit de se questionner sur leurs activités, les acteurs impliqués ainsi que leur organisation et leur fonctionnement. Dans cette optique, la construction et la formalisation du projet associatif est un élément essentiel. Il oriente les activités et se pose ainsi en cadre de référence. Il permet de décrire et communiquer sur :
  • Une finalité, pour tendre vers un but
  • Des objectifs généraux, spécifiques et intermédiaires
  • Des ressources humaines, techniques et financières à gérer
  • Des actions à mettre en place, selon un calendrier défini
  • Une attente de résultats observables et mesurables

2- Une démarche d’innovation pertinente

Face à la diminution des ressources (notamment le financement public), les leviers financiers doivent se diversifier : commande publique, crowdfunding, contrats à impact social, etc.
Pour renforcer l’impact de leurs initiatives et actions, les associations peuvent par ailleurs développer des démarches d’alliances dans le cadre de relations partenariales :
  • avec d’autres associations, pour construire des synergies
  • avec des pouvoirs publics ou des entreprises
Acteurs de proximité, les associations perçoivent rapidement les éléments de leur environnement qui doivent faire l’objet d’une attention particulière. Elles sont en mesure d’expérimenter rapidement les solutions conçues : l’idée nouvelle est d’abord expérimentée sur le terrain puis modélisée et déployée, en s’appuyant sur la complémentarité des acteurs économiques et publics.

3- Une organisation liée
à la ressource humaine

Le défi, pour les dirigeants associatifs, est de bien penser et articuler les différentes « fonctions » dont la structure a besoin, au service des bénéficiaires et des parties prenantes et dans une recherche d’accroissement de l’utilité sociale.
Il convient de s’appuyer particulièrement sur les différentes composantes de la ressource humaine, à qui il faut accorder une attention spécifique. Il s’agit en particulier :
  • de la gouvernance, représentant les instances décisionnelles
  • Les bénévoles, procurant des compétences liées à la mission
  • Les salariés, apportant une certaine professionnalisation
  • Les partenaires, pour favoriser la réalisation des actions
Les modalités d’organisation du travail entre les apports des bénévoles et des salariés, ainsi que les modalités de participation des usagers ne répondent pas seulement à des exigences d’efficacité et d’efficience organisationnelles, mais aussi à des orientations collectives.

4- Une utilité sociale reconnue

L’association mobilise ses différents leviers d’actions, dans le but de maximiser son utilité sociale. Celle-ci peut se définir comme toute activité dont l’objectif et le résultat contribuent à :
  • la réduction des inégalités économiques et sociales, y compris par l’affirmation et la création de nouveaux droits
  • la solidarité (locale, nationale ou internationale) et la sociabilité
  • l’amélioration des conditions collectives du développement humain durable (éducation, santé, culture, etc.)
Selon Thierry Guillois, « Il y a utilité sociale lorsque la collectivité, au sens large ou restreint, profite aussi des effets produits par les prestations associatives, et que ce bénéfice collectif est recherché en tant que tel par l’association ».
L’évaluation de l’utilité sociale recherchée pourra se faire à partir de l’identification, la qualification et la quantification de trois champs :
  • le projet et ses missions d’utilité sociale
  • les publics bénéficiaires
  • les actions et leur impact

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